─ 従来のトップダウン目標管理から、自走型チームへのシフト ─
背景・課題
- 新プロダクト開発プロジェクトを経営企画部が推進することになったが、事業部・開発部との連携が上手くいかず、目標が曖昧。
- 従来は上層部が数値目標を一方的に設定するスタイルで、現場チームのモチベーションが低下。
- 開発上の課題を積極的に報告・改善する文化がなく、問題が後手に回る傾向があった。
支援内容
- OKR導入コンサルティング — 経営企画部のリーダー陣と協議し、経営層の目指す方向性と現場開発チームの実情を可視化。目的（O）と成果指標（KR）を定量的かつ実現可能な範囲で設定するサポートを実施。各部門が自律的に目標を立てられるよう、OKRガイドラインを作成。
- トレーニングとオンボーディング — OKR運用でよくある失敗事例を共有し、形骸化を防ぐためのチェックイン方法などをレクチャー。定期的なワークショップで各チームが設定したOKRを発表し、相互フィードバックを実施。チームリーダーが自走できるよう、ファシリテーションのポイントを伝授。
- 開発チームとの連携強化 — プロダクト開発スプリントの結果を、OKRの進捗と紐付けて評価する仕組みを導入。課題の早期発見と解決を促すため、デイリースタンドアップやレビュー会なども推奨し、現場の意思決定スピードを上げる。
成果
- 従来のトップダウン型目標管理から、各チームが自発的に目標を設定・管理するスタイルに移行。
- 経営企画部と開発部門の連携が強まり、問題を迅速に共有→解決するカルチャーが定着。
- 新プロダクトの売上と顧客満足度が大幅に伸び、OKRを活用した目標達成スキームの有効性を実証。